結果主義とプロセス評価は対立しません。経営企画の現場で見えてきた「結果を広く定義する」考え方と、直接結果・再現結果・波及結果の3層フレームワークを、具体例つきで解説します。
はじめに:評価に迷う管理職へ
「結果を見るべきか。プロセスを見るべきか」
この問いに、あなたの会社はどう答えていますか?
経営企画として評価制度の設計に関わっていると、この議論は必ず出てきます。そして、たいてい結論が出ないまま、また同じ議論を繰り返します。
結論から言います。結果主義とプロセス評価は、対立していません。
対立しているように見えるのは、「結果」という言葉の範囲を、狭く取りすぎているからです。この記事では、結果主義とプロセス評価の関係を整理し、実務で使える「3層フレームワーク」を紹介します。
結果主義とプロセス評価は、本当に対立するのか
「結果を出せばいい」という考え方を、結果主義と呼びます。
「頑張っている過程も見るべきだ」という考え方を、プロセス評価と呼びます。
この2つは、よく対立する概念として語られます。
でも、少し立ち止まって考えてみてください。
「頑張った」というだけで高く評価する人事評価制度は、実在するでしょうか?
ほとんどの現場では、こう評価されているはずです。
- 頑張ったから、結果が出た
- 頑張る姿が周りに伝わり、チーム全体の成果につながった
つまり、評価の最後に見ているのは、やっぱり「それで何が変わったか」です。プロセス評価は、結果評価をやめることではありません。結果の範囲を、広く取っているだけなのです。
ここを見誤ると、評価制度は骨抜きになります。頑張った人も、頑張っていない人も同じ評価になり、いつしか「仲良しごっこ」に変わっていきます。
なぜ「プロセスを見よう」と言われるようになったのか
そもそも、なぜプロセス評価という考え方が広がったのでしょうか。
成果主義が広がった時代背景
かつて多くの日本企業は、年功序列型の評価を採用していました。そこから成果主義へ舵を切った企業が増えたのは、ご存じの通りです。
成果主義は「数字を出した人を評価する」というシンプルな仕組みです。分かりやすい反面、数字に出にくい貢献が評価から漏れる、という副作用もありました。
プロセス重視への揺り戻し
その反動として出てきたのが、プロセス評価です。労務行政研究所が発表した「人事考課制度に関する実態調査」(2011年公表)によると、調査対象となった企業の管理職のうち73.3%が、成果につながる行動や業務遂行プロセスに着眼した評価要素・項目の設定を実施していると回答しています(出典:カオナビ「プロセス評価とは?」)。
この数値は2011年時点の調査であり、現在の状況をそのまま示すものではありません。ただ、成果主義だけに寄りすぎた評価を見直す動きが、当時すでに一定の広がりを見せていたことは、事実として押さえておきたいところです。
結果評価の4パターンで見えてくること
結果主義とプロセス評価の関係を整理するために、評価の現場でよくある4つのパターンを見てみましょう。
プロセスが良く、結果も出た場合
これは、誰の目にも分かりやすく評価されます。異論は出ません。
プロセスが良くても、結果が出なかった場合
「惜しかったね」という声はかかります。でも、評価そのものは伸びません。多くの現場で、これが実態ではないでしょうか。
プロセスに問題があっても、結果が出た場合
「運が良かっただけだ」と陰では言われます。それでも、結果そのものは認められます。数字は正直です。
この3つを並べると、あることが見えてきます。評価を最終的に動かしているのは、いつも結果だということです。プロセスは、結果を生む確率を高める「再現性」として評価されているにすぎません。
プロセス評価は、結果評価の一部にすぎない
「プロセスを見る」というのは、こういうことです。
今回の結果だけでなく、次も同じように結果を出せる再現性まで含めて評価する。
これは、結果評価を否定しているわけではありません。結果を見る射程を、未来まで伸ばしているだけです。
だとすれば、「結果か、プロセスか」という対立は、そもそも成立しません。あるのは、「結果を、どこまで広く定義するか」という一つの問いだけです。
「結果かプロセスか」という対立構造の誤解
なぜ、この対立構造が生まれてしまうのでしょうか。
理由はシンプルです。「結果」という言葉を、今期の数字だけに限定して考えてしまうからです。
数字だけを結果とみなせば、頑張りやプロセスは「結果とは別の、情緒的なもの」に見えてしまいます。すると、評価担当者は「数字で評価するか、情緒で評価するか」という、本来なら存在しないはずの二択で悩むことになります。
必要なのは、二択から降りることです。結果の定義を、最初からもう少し広く取り直す。それだけで、この悩みは解消します。
結果の定義を狭めると起きる3つの罠
結果主義そのものは、正しい考え方です。ただし、「結果」の定義を間違えると、組織にとって毒になります。ここでは3つの罠を紹介します。
罠1:結果を目先の数字だけで捉える
結果を、今期の数字だけに狭めてしまうとどうなるでしょうか。組織は、短期的な最適化にばかり走るようになります。
来期以降のための種まきや、部下の育成は「今すぐ数字にならないから」という理由で、後回しにされていきます。これは結果主義ではありません。単なる数字至上主義です。
本来の結果には、再現性・育成・組織への波及まで含まれます。結果を狭く取った瞬間、結果主義という考え方そのものが、機能不全を起こしてしまうのです。
罠2:測れる結果しか評価対象にしない
数字は測りやすいものです。だからこそ、数字だけを結果とみなしてしまいがちです。
しかし、組織を支える結果には、測りにくいものも含まれます。
たとえば、誰かの頑張る姿がチームの空気を変え、結果としてチーム全体の成果を底上げする。これも立派な結果ですが、個人の数字には表れません。
測れる結果だけを見ていると、測れない形で組織を支えている人が、評価から漏れてしまいます。結果の定義を「測れるもの」に狭めた瞬間、組織の屋台骨が評価されなくなるのです。
罠3:結果主義を口実にプロセス設計を放棄する
「結果が全てだ」を、「過程は問わない」とはき違える管理職がいます。
でも、再現性のない結果は、一回限りの幸運にすぎません。結果主義を正しく運用するなら、その結果をどうやって出したのかを見て、次も再現できるかどうかを評価する必要があります。
プロセスを見るのは、温情ではありません。次の結果を読むための、結果評価そのものの一部です。
結果主義とプロセス評価を両立させる3層フレームワーク
ここまでの内容を、実務で使える形に整理します。結果主義を正しく機能させる鍵は、「結果」の定義そのものを、あらかじめ設計しておくことです。
何を結果として数えるのか。これを先に決めておきます。最低でも、次の3層で考えることをおすすめします。 層 内容 何を測っているか 直接結果 今回、何が出たか(売上・達成度・アウトプット) 最も分かりやすい層 再現結果 そのやり方は、次も再現できるか プロセス評価が本来測っている部分 波及結果 その人の動きが、周囲や組織全体に何を生んだか 測りにくいが、紛れもない結果
直接結果:今回、何を出したか
売上、達成、アウトプット。最も分かりやすい層です。ここだけを見ると、いわゆる数字至上主義になってしまいます。
再現結果:プロセス評価が測っているもの
そのやり方は、再現可能なのか。それとも、まぐれだったのか。プロセスを見るのは、まさにこの再現性を測るためです。
波及結果:数字に出ない組織への影響
その人の動きが、他のメンバーや組織全体に、どんな成果を生んだか。測りにくい層ですが、これも紛れもない結果です。
この3層を「結果」として定義し直せば、頑張りも、プロセスも、育成も、すべて結果評価の中に正しく収まります。評価から逃げる必要は、どこにもありません。
経営企画の立場から見た評価制度設計の視点
経営企画として評価制度の設計に関わっていると、痛感することがあります。
評価制度が形骸化する現場の多くは、「結果」という言葉の定義を、現場任せにしています。定義が曖昧なまま運用されると、評価者ごとに基準がバラバラになり、納得感のない評価が量産されていきます。
制度設計の段階で、直接結果・再現結果・波及結果という3層を、評価シートや評価基準に明文化しておく。これだけで、評価者による解釈のブレは大きく減ります。
評価が崩れる管理職に共通する2つのパターン
評価がうまく機能していない現場を見ると、管理職のタイプは、だいたい2つに分かれます。
仲良しごっこ型の管理職
「みんな頑張っているから、評価に差はつけない」
この考え方は、一見やさしく見えます。でも、実際には頑張りそのものを評価してしまい、結果を出した人も、そうでない人も、同じ評価になってしまいます。
結果を出す意味が消えると、どうなるでしょうか?優秀な人材から、静かに組織を去っていきます。
数字至上型の管理職
「結果が全てだ。過程も育成も関係ない。今期の数字だけ見る」
短期の数字だけで評価すると、種まきも育成も切り捨てられます。来期になって、手元に何も残っていないことに気づくのは、たいていこのタイプです。
片方は結果を見なさすぎ、もう片方は結果を狭く見すぎています。両方とも、結果を見誤っているという点では、同じです。
結果主義とプロセス評価を正しく運用する管理職の特徴
では、評価がぶれない管理職は、何が違うのでしょうか。
「評価は結果でする。ただし結果は3層で見る」
「直接の数字、再現性、周りへの波及。全部、結果だ」
「頑張りも、それが結果につながった分だけ、評価する」
こう言い切れる管理職の下では、評価がぶれません。結果を出す動機も、それを支える動機も、両方きちんと働きます。
差は、優しさでも厳しさでもありません。結果から逃げず、かつ結果を狭く取らなかったか。その一点に尽きます。
プロセス評価を導入するときに注意したいポイント
プロセス評価を取り入れる際、現場でつまずきやすいポイントがあります。
- 評価基準が曖昧なまま導入してしまう
- 「頑張っていること」自体を評価対象にしてしまう
- 再現性や波及効果という視点が抜け落ちる
プロセス評価は、結果評価をやめることではありません。導入前に、何を測るためのプロセス評価なのかを、あらかじめ言語化しておくことが欠かせません。
結果主義とプロセス評価 設計チェックリスト
評価がぶれてきたと感じたら、「結果」の定義を正しく設計できているか、点検してみてください。
- 「頑張り」を、それ自体で評価していないか(頑張りが結果につながった分だけを評価できているか)
- 「結果」を、今期の数字だけに狭めていないか(再現性・波及まで含められているか)
- 測れない貢献(空気・波及)を、結果として拾えているか
- プロセスを「再現性の評価」として見ているか(温情ではなく、次の結果を読むためか)
「プロセスを評価する」と言いながら、評価そのものを曖昧にしていないでしょうか。逃げずに言い切ることが大切です。全部、結果で評価する。ただし、結果を狭く取らない。
結果主義とプロセス評価に関するよくある質問
結果主義とプロセス評価は、結局どちらを優先すべきですか?
対立する概念ではないため、優先順位をつける必要はありません。結果を直接結果・再現結果・波及結果の3層で定義すれば、両方とも同じ評価軸の中に収まります。
プロセス評価を導入すると、評価が甘くなりませんか?
評価基準を明文化しないまま導入すると、その懸念は現実になります。プロセス評価は「再現性を測るための評価」であることを、あらかじめ言語化しておくことが必要です。
数字に出ない貢献は、どうやって評価すればいいですか?
波及結果として、評価項目に組み込むことをおすすめします。周囲やチーム全体への影響を、具体的な行動や事実ベースで記録しておくと、評価者が変わっても判断がぶれにくくなります。
結果主義は、短期的な数字ばかり追う考え方ではないのですか?
結果を今期の数字だけに狭めてしまうと、そうなります。ただし、それは結果主義ではなく、数字至上主義という別のものです。本来の結果主義には、再現性や育成も含まれます。
評価制度を見直す際、まず何から着手すべきですか?
まずは「結果」という言葉の定義を、直接結果・再現結果・波及結果の3層で明文化することから始めてください。定義が揃っていないまま評価基準を作ると、評価者ごとの解釈のブレが残ります。
プロセス評価は、どんな企業にも向いていますか?
企業の規模や評価文化によって、導入のしやすさは変わります。導入前に、評価基準をどこまで具体的に定義できるかを、まず社内で確認しておくことをおすすめします。
まとめ:結果主義は、結果を広く定義することで機能する
結果主義とプロセス評価は、対立する考え方ではありません。
対立しているように見えていたのは、「結果」という言葉を、狭く定義しすぎていたからです。直接結果・再現結果・波及結果という3層で結果を捉え直せば、頑張りもプロセスも、正しく評価の中に収まります。
評価から逃げる必要はありません。全部、結果で評価する。ただし、結果を狭く取らない。この一点を、評価制度の設計に落とし込んでみてください。
最近の評価で、「頑張っているから」という理由だけで差をつけなかった場面はないでしょうか。その頑張りは、何の結果につながったでしょうか。つながっているなら、その結果を言語化して、堂々と評価してみてください。
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